精益生产管理中的六大陷阱，知己知彼，百战百胜！

近年来，越来越多的企业开始学习精益，给企业带来了很好的经济效益。其中有不少企业甚至将精益的实施上升到决定企业生死存亡的高度，没有给有带来效益，解决企业中存在的问题。这是为什么呢？因此，小编根据以往的经验，总结出精益管理中的六大陷阱，最为现代制造企业管理者的你已经遇到了几个?

现代制造企业在进行精益管理师首先要想清楚的精益管理的概念、思想、目标等等。精益生产管理在给企业带来了不断的变化，同时也给企业带来了很好的经济效益，企业面对这样的精益生产方式一定要好好的把握，不能不重视，只有运用到自己的企业中，才能为自己的企业获得一定的效益，才能解决企业存在的问题。精益管理的来源精益管理源于精益生产。精益生产（LP—Lean Production）是美国麻省理工学院教授詹姆斯·P·沃麦克等专家通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。1985年，IMVP组织了一支国际性的研究队伍，耗资500万美元，历时五年，对全世界17个国家地区（北美、西欧、日本以及韩国墨西哥和中国台湾等）90多个汽车制造厂的调查和对比分析，写出了大量研究报告，最后出版了一本名为《改变世界机器》的著作，推出了一种以日本丰田生产方式为原型的“精益生产方式”（lean production）。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。沃麦克、琼斯和鲁斯（Womack,Jones&Roos,1966）在《精益思想》中指出，所谓精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产。而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的浪费,不断完善，达到尽善尽美。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking）。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。精益管理的目标精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。可是现代制造企业中学习和使用精益管理多年，一直没有达到预期的效果和效益。要知道精益管理最重要的事情就是将精益思想植入到执行人的脑子里，让执行的人懂了，他才能做！没有达到预期的目标，是因为企业中的管理者对于精益管理还存在着认识和执行上误区，这就避免不了掉进精益管理的陷阱之中。六大陷阱◎ 陷阱一持这种观点的大有人在。在导入精益时，绝大部分企业最初的规划就是做一两个精益改善项目。这绝对是对精益的误解。纵观成功的精益企业，他们与传统企业最大的不同其实不是看板拉动式生产，有按灯系统等，最大的区别在于企业文化不同。就如很多人总结的实施精益的三重境界：工具，系统，文化，企业理念或文化的不同才是企业卓尔不群，基业常青的基础。企业文化的变革才是推行精益规划的重中之重。而精益文化中把尊重人放在最根本也是最重要的位置，没有对员工的切实关心尊重，精益推广是不会长久地在企业落地生根的。◎ 陷阱二很多企业实施精益往往是从培训开始的。老板重视的结果是各部门的负责人都来参加培训。但应该让工人也参加，至少让一线的班组长参加时，部门负责人的反应是只要经理们懂了就够了。类似的情况是普遍的：认为改善只是部门负责人的事情或者是项目小组的事情。其实持久地精益改善成功需要从老板到一线工人全员的参与。成功企业的经验是企业高层身体力行实践精益原则，在行为上作表率的同时，鼓励生产一线员工将自己当做生产现场的主人，争相为了自己的业务优化出主意想办法去实践。因此全员参与是持续成功的法宝。◎ 陷阱三一家几千名员工的装配型企业的生产部长总抱怨说，老板每次开会都会提到要持续改善，他再把相关的要求向他的下级管理人员传达，可是大家都没有什么行动。其最根本的原因在于授权不够。举例说，即使生产线想买一个螺丝刀或者一把清洁用的扫帚，也要报请总经理签字批准。任何一项采购申请都要层层审批， 送到总经理秘书处等待总经理批复后再转采购，至少需要1周以上才能拿到东西。想在生产现场做个小改善，等到价值几块钱或十几块钱的东西好不容易买来后大家 都失去了继续做下去的热情。慢慢地大家都不给自己找麻烦了。营造持续改善的氛围需要高层管理者切实的授权给下属，同时给他们以鼓励，因为改善不总是马上见效，甚至有可能失败的。如果管理层不充分授权，不担当起相应的责任，无疑就不会有员工的积极参与。◎ 陷阱四曾有位老板希望能帮他把装配线从直线改成U型，因为他看过别的企业通过装配线的改造大幅度地提升了人工效率。建议是：需要同时改善仓库管理，来料质量，生产计划等才能成功的运转U型生产线。听完建议后，他惊讶万分。他只看到了别人精益成功的一部分而已。精益的成功需要企业中的各个部门，各个功能模块的互相配合，同时改善。而且不仅仅需要和生产直接相关的部门，如质量、物流等部门的参与，其他支持部门如采购，人事行政，财务等支持性部门也需要深度的参与。◎ 陷阱五很多企业在实施精益时会定一个量化的目标，比如生产效率的提升或质量的改进，要求实施团队在一定期限内实现。当通过努力实现这个目标后，大家都大大地舒口气，认为可以歇歇了。可是再过几个月后会发现，之前取得成果在漫漫消失，工作开展持续性不强。原因很简单，精益不是一次性就能取得成功地，精益是没有最终目地的长征，没有最好，只有更好。◎ 陷阱六5S、JIT等的广泛应用是精益实施的必要方面，但是如果企业只是醉心于这些方法的应用虽然能取得一定的成果，但是若要让企业的管理更上层楼，那就需要建立符合企业特点的生产系统，让这些工具方法服务于生产系统的有效运作。那些从优秀到卓越的企业无一不是在其漫长的发展历程中逐步地探索和发展符合自身 企业和行业特点的管理系统。管理学大师德鲁克曾说过，管理得好的工厂总是单调乏味的，没有任何激动人心的事情发生。我们应在彻底吃透其理论精髓的基础之上尽快实施并不断革新，使其从理论到应用全面的实现本土化。希望企业在追求精益时跨越重重陷阱，顺利实现这一境界。文章转自网络，如有侵权请联系删除。